女装王健林中国企业家的盛宴2
见面那天，王健林在财富排行榜上的位置正在股市助力下飙升。一半原因是阿里巴巴因假货风波股价大跌，马云财富缩水，另一半原因是刚上市的万达院线已连续13天涨停。而1个月前，万达商业地产也在香港上市，成为全球市值最大的房地产公司(约等于万科、恒大之和)。
“(2014年)我的心情很愉快，也有点紧张。”王健林说，笑容比之前的每一次都轻松，“这么多大事集中在一年发生，而且所有目标都完成，这在万达历史上从来没有。”他所说的大事，除了两家公司上市，还有“腾百万”合作(与百度、腾讯合作电商公司)，“汉秀”亮相(万达文化产业一号工程)，轻资产战略，跨国收购，产业整合和重返足坛。
过去几年万达积累能量，而如今已走到合纵连横阶段。贴了“传统”标签的公司往往焦虑不安，万达却高歌猛进，广场遍布中国大小城市，商业地产、电影院线全球第一，在消费领域还创造了若干个中国第一。
如今，他还要再造一个“看不见的万达”——一个基于O2O、大数据、金融工具的万达。
自2012年开始，王健林重心已从房地产转向了资本，他进入产业整合者角色。互联网颠覆传统产业，也为他带来意外的礼物：万达广场天然就是一个巨大商业平台和入口，如果这些流量能够打通线上与线下，则能释放反向颠覆互联网巨头的价值。
天下武功，唯快不破，这句互联网公司的金句，同样适合万达。近两年地产商纷纷转型做房地产相关内容产业，而这是万达十多年前的布局。
质疑总是如影随形，有人怀疑他本人无法跟上时代，成为万达转型的障碍。还有人怀疑万达并没有真正摆脱风险，800多家公司、5000亿元资产、十几万员工的万达，主要收入还是靠房地产销售，它有高达1800亿元的银行负债，还有微妙难测的政商关系。但至少现在，万达已具备了足够想象空间。“万达在实业里已经布下那么多棋子，再加上金融、互联网平台，不知道能聚合出多大的能量。”
王健林对根源于中国传统文化的万达文化有极强的自信，王的口头禅是：所有人都去干的事情我一定不去干，我认为传统公司的竞争力不比互联网公司差，万达甚至可以成为价值观与方法论的提供者(例如在万达工作的外国人，要学中文，而不是硬性要求高管学英文)。房地产无法承担这样的使命，因此万达将第四次转型的重心放在跨国发展、文化产业及O2O上。
不过，万达极刚性的文化，与互联网、文化等强创意类业务是否冲突?高强度中央集权管理模式，唯有王健林才能掌控全盘，他的接班人是谁?王健林希望万达成为百年企业，这些都是他必须思考的问题。
对王健林来说，唯一难以控制的，也许是他的儿子王思聪。管理一个在微博上有超过1000万粉丝的大V，比管理1000个高管难多了。王公子任性起来，吐槽不分内外，例如观看了汉秀开幕后，他发了条微博：同样是水主题的秀，同样是Dragone(弗兰克·德贡)先生亲自操刀设计，不懂为什么我们武汉的《汉秀》会逊色于《水舞间》那么多。问题有可能出在硬要塞点“汉”文化进去?
“不太好管。”王健林笑着说，“我也劝过他说话要注意些，别得罪那么多人。”如果他真管得了儿子，就不会在网上获得“国民公公”的称号了。
他感叹，人才，还真不是培养出来的，而是在残酷的竞争当中，在市场当中，自己蹦出来，磨出来的，刻意培养很难。“包括我儿子，我也想送他去国外学习，他能比较听话，到公司上班，走这个路线，可他现在走的路线和我想的不一样，他明确地说不愿意接班，管十几万人太累了，我也尊重他的选择，支持他。”
跨界资本
从2012年开始，王健林的指挥棒从房地产转向了金融。
2014年，王健林60岁。本命年，运气却出奇的好。
他日程表上的头等大事，是万达商业地产上市。2014年初证监会有人建议他把万达商业地产拿到香港上市，一是因为房地产调控还没有结束，房企上市困难;二是万达院线也在排队上市，万达两家公司同时申请上市，会有争议。他决定到香港上市时，有关部门恰好出台了鼓励民营企业到境外上市的政策。由于前几年A股IPO暂停，已经有几百家公司排队等候，鼓励境外上市的政策应运而生，于是万达只用了8个月，就完成了在香港IPO。
万达商业地产上市一波三折，王健林前后折腾了10年。2004年万达就有机会到香港上市，麦格理找到万达，说服了王健林做REITs(房地产投资信托基金)。当时就在王办公室旁的小会议室，来自麦格理的银行家用PPT演示了一个上午，建议万达不要上市，上市之后年年募现金，别人就会怀疑公司经营不好，还不如搞REITs，可以从产品与资本市场赚两面的钱。一位参会者回忆“确实把我们这帮人都忽悠住了，觉得这个模式真好。”
但2006年红筹上市被相关部门禁止，万达通过REITs在香港上市泡汤。2009年底万达启动了国内A股上市计划，结果又遭遇房地产调控，这一等就是4年。2013年万达收购香港恒力地产，也是想借壳上市，但最终放弃。
在与他合作过的人看来，王健林有个特点，“到达问题本质的距离很短”。几番折腾，在资本上他已经相当老到。收购美国第二大院线公司AMC就是他在资本市场上的第一个完美表演。
按他的说法，“收购AMC是教科书式的经典案例。”2012年万达接手后，亏损多年的AMC当年实现盈利5000万美元，2013年王健林迅即决定将其上市。4个月后，AMC在纽交所成功上市，募资4亿美元，万达持有AMC股权市值超过14亿美元。万达收购时实际投入7亿美元，不到一年半时间，投资收益翻倍。
收购AMC隐喻着王健林手中的指挥棒已从房地产转向了金融。“要把万达院线做到全球第一，光靠自己开店不行，只有通过并购。”王健林说。不仅是院线，万达版图上，他已经列出了若干世界第一或者中国第一。要完成这些目标，必须借助资本之力。
从2012年开始，收购对于万达已经很熟练。2013年万达以5亿美元收购了英国圣汐游艇公司。2014年，万达2.65亿欧元(约合2.97亿美元)收购马德里地标建筑西班牙大厦。在国内，万达2014年收购了12家旅行社，规模达到了75亿，它应该是中国最大旅行社。
香港上市之后，万达收购更加密集。2014年12月26日，上市后第3天，万达3.15亿美元收购快钱68.7%的股份。2015年1月21日，万达4500万欧元(约合5038.2万美元)收购西甲豪门马竞俱乐部。2月10日，农历小年的前一天，万达10亿欧元(约合11.2亿美元)收购瑞士盈方体育。盈方体育是世界5大体育营销公司之一，握有世界杯等重要赛事转播权。这场收购始于1年前，参与竞标的有中投、阿里巴巴等多家中国巨头公司。
这3场收购都很重要，王健林出席后面两个发布会。“搞足球那种满足感，是金钱买不到的。”王健林说，他最自豪的事件就是万达足球当年55场不败的纪录，但是在2000年1月，出于对中国足球大环境的失望，王健林以1.2亿元价格将万达足球俱乐部转让给实德集团。
相比之下，万达对快钱的收购不怎么显眼，但这场收购对于万达的金融战略、O2O、乃至万达商业地产轻资产模式都很关键。
对于成立金融集团，王健林谋划已久。
世界500强公司大部分都是产融结合，当公司大到一定程度，游戏规则会发生改变，金融几乎是标配，而万达产业如此庞大，内部就有上千亿资金在流动。万达曾经测算，如果内部挖掘一年可以节约20亿元的财务费用。
王健林最初的设想是，“万达要买银行、保险、证券公司，自己再成立财务公司、投资公司，一共五大板块。”这是传统套路。
万达已按照这种想法在试水——2014年8月，万达以1.225亿元收购了百年人寿4.2373%股权，在此之前还传出了万达要收购大连银行的消息，而万达的重要商业伙伴—大连——方集团已是该银行的主要股东。
2014年8月，万达与腾讯、百度成立电商公司。此时，收购快钱的谈判也在进行，万达要做平台必须有自己的支付工具。
在与这些互联网公司打交道的过程中，王健林对金融的想法也发生了变化。2014年万达广场会员有4000多万，2015年目标是1亿，此外万达广场还有十几万家商户，这些资源如此分散，万达无法掌控，但通过支付环节会将它们连在一起。根据收购协议，万达旗下所有业务板块均将使用快钱支付平台。
“万达金融方向已非常明确，就是互联网金融。”
王健林所定义的互联网金融，即用互联网工具把资金用最快捷手段与产业结合在一起，形成产融结合。“说小点，先不说跟别人，就是与万达商家做创业贷款，万达掌握数据也是最准的。他的收款机是在我这儿，经营情况我看得到，在收款机上加个软件，每个月要还的钱先自动划到我账上，剩下的钱该去哪去哪。”王健林说。他甚至认为快钱比余额宝还有优势，“余额宝的毛病是接不了产业，只能存银行，资金面松的时候收益就不行了。”
互联网金融也颠覆了他曾经对金融集团的构想：“万达其实只需要有一个银行牌照，也不需要开什么门店，资金完全可以用P2P。”他还可以用互联网金融做更多创新的事情，例如当年叫停的REITs。
2015年1月14日，万达商业地产股份有限公司与光大安石、嘉实基金、四川信托、快钱公司签署投资框架协议，4家金融机构拟投资240亿元人民币，建设约20余座万达广场。在这个合作中，所有投资均由金融机构完成，物业归它们所持有;万达只做开发管理与运营，并参与租金分成;产品不再是有住宅综合体，只做持有型商场。王健林从2014年就开始琢磨轻资产模式，房地产总体供过于求，风险越来越大，这种模式会降低万达风险。
“这种轻资产已经不是地产行为了，是金融行为。至少是个类金融投资行为。”王健林说。
按设定模式，这些轻资产的万达广场，最终会证券化，分成相等的份额，卖给大众投资者。这与REITs无异。快钱像余额宝一样，会把这种产品在网络上卖给大众。
在中国，房地产金融尚是一片空白，但相关政策管制正在放松，北京、上海、天津、深圳允许搞金融创新，而且明确提出可以搞REITs。王健林自述，万达正在申请一个交易牌照，“哪怕是内部交易的许可也行，只要能够交易、流动、套现就行。”当年麦格理的PPT并非全无用处，王成为中国最早研究REITs的地产商，2005年他准备让万达通过REITs在香港上市。根据香港证券监管部门要求，他还考了一个REITs经理人资格证书，这些知识到10年后终于派上了用场。
类似轻资产模式看上去天衣无缝，唯一疑点是万达广场的租金回报。根据万达2014年报，万达持有购物中心建面2157万平方米，可租赁面积占55%(即1186万平方米)，租金回款110.8亿元。折算下来，万达每天每平米租金只有2.6元。在行业内，这是一个比较低的水准。“万达广场平均租金不高，轻资产项目集中在三四线城市会更低，真能满足基金回报需求吗?”克而瑞信息集团总经理丁祖昱说。
王健林指出了这种算法上的一个错误：2014年很多万达广场是9、10月开业，有两三个月的免租期，等于没有租金收入，这种算法没有把这些面积剔除。即便剔除，王健林认为这个衡量方法依旧不科学。
“1平米造价我能控制在6000块，别的公司可能要1万多，所以我5毛钱就赚钱，而你1块钱还不赚钱。”王健林说，比较科学的衡量方法是租赁投资回报率，“不看你面积，也不看你多少比，一个楼投资10亿，租金去税后，能不能收到7000万。能做到租赁投资回报率就是7%。”在拿地成本控制上，万达有无可比拟的优势，作为地方政府政绩发生器，万达广场非常受追捧。
王健林透露，目前与十多家基金公司谈轻资产模式，不少是万达商业地产基石投资者。“今年6月底，我们会公布正式签约和拿到钱的合同，会很惊人。”
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融合与撕裂
O2O历史性机遇就在眼前，如果万达没有抓住，等同于失败。
“您用微信吗?”
“不用。微信要回复的太多了，耽误时间。”实际上，王健林连手机都很少开。
“那您怎么了解移动互联网这样的新生事物呢?”
“开会。”王健林的回答让人有点意外，“微信哪能了解这个东西?开玩笑!”
难怪有人怀疑王健林是万达创新业务的障碍，一个不用微信，1950年代出生的人，基本上可以认定为与时代绝缘。王健林能够例外吗?
“他懂逻辑。”一位跟随他10年之久的前高管说，许多具体层面的产品，王健林确实不懂，但他觉得不同行业在商业本质上是相通的。“远离喧嚣、内心沉静的人才能洞察本质。”
开会成为王健林了解互联网世界的一个重要途径，这恐怕罕见他例。电商会议是王健林参加得最多的会议，常常二三十人坐一起讨论，不知开了多少次了。“我说如果你们做技术的人认为行，但做商务的人都认为不靠谱，这个方式肯定不靠谱;你们做技术的说出来，我们做商业的一听觉得这事有感觉，这个模式可能就是对的。”王健林说，技术上他没有发言权，但对商业模式有感觉。他对万达电商提出要求：别人有的我们不要，创造一个完全自己特色的、中国找不到的新模式。
2012年6月万达电商成立，高薪聘请了在Google、阿里巴巴任高管的龚义涛做CEO。最初万达对电商的认识停留在网络购物上，经过很多次的调整，最终才决定做O2O。但对于万达的管理层来说，O2O是个很难理解的东西，内部沟通就花了很长的时间。
万达在电商方面一直跌跌撞撞，O2O并不新鲜，难点在于怎样做成万达风格的O2O。2014年8月三家成立合资公司，即外界戏称的“腾百万”。但实际上，王健林最先想到的合作伙伴是与他打过赌的马云，而且曾与阿里团队进行过接触。“阿里兴趣不是很大，以为我们是要在网上卖东西，其实我们当时也不知道怎么搞，刚开始谈的时候，只是有这个想法，想成立一个公司，阿里愿意不愿意一起弄。”王健林说，阿里只对万达的数据感兴趣，对其它部分兴趣不大，因此，万达才转而与腾讯、百度谈判。
其实腾讯与百度，合作之初也不知道要搞什么。“我们线下有这么大的客流，你们想要流量得花钱吧，你说打车软件为了获得客户手机号码花了多少钱?”王健林说，“任何流量导入进来就需要花钱，我们不需要花钱，自己就有。但这些流量怎么想办法变成钱，我们来一起研究，这两个人(李彦宏与马化腾)听了觉得有点可能性，说行，就弄了。”
万达广场2014年客流超过15亿，预计2020年将超过60亿。体验式消费成为待挖掘的金矿，王健林认为O2O将创造数10倍于传统电商规模的市场，在“腾百万”成立发布会上，这两组数据让马化腾、李彦宏多次引用，万达线下资源让他们很羡慕。收购快钱时，万达的出价并非最高，但是万达广场巨量客流让人无法拒绝，没有第二家公司可以接触到如此多的客户。
并非与互联网巨头合作就立刻能看到突破。“微信有4.7亿用户，自动转换成万达活跃会员基本是个美好愿望。你的东西做出来不吸引人，他就不会转化来。”王健林说，要做好还得靠万达自己。他坦言，腾讯、百度两家给的意见不多，主要是万达在研发，“别看他们搞互联网的，在O2O上，得线上线下都有业务的企业才能找感觉。”
经过两年多的探索，王健林对O2O的认识是：就是用互联网工具使我们现有的传统产业升级，更接近年轻人的喜好，或者是更好的把他黏住。
黏住的方法，就是让万达广场更智能、更有体验感。为此，万达花费巨资在成都建立云计算中心，从最基础技术端投入。“如果有100个专利，O2O就算成功了。”王健林说。
2014年万达广场有4000多万会员，2015年目标是1亿。“如果会员数量足够大，一切皆有可能，比如说广告、活动分成，价值都出来了。”2015年1月4日，万达电商已获得了香港两家机构10亿元投资，其估值达到200亿元。
对于王健林而言，O2O是他最感到紧迫的一件事。即使不用微信，只要看看万达百货糟糕的业绩，他就知道原有的商业世界正在塌陷。
目前，万达所有的产业板块中，百货是唯一至今没有盈利的公司。互联网对传统零售业冲击，不仅影响到万达百货业绩，甚至影响到整个万达广场经营。2015年2月底，青岛李沧万达广场与CBD万达广场的万达百货将正式闭店，接下来可能还有几家严重亏损的万达百货也将闭店，这些不景气的店将改为吸引客流的娱乐体验式业态。“百货就看今年，希望你们坚决完成收入和利润指标。如果完成，就意味着百货彻底翻身，丢掉集团落后单位的帽子。”王健林在2015年年会上如此说。
“即使没有O2O方式，万达广场也活得下去。”王健林如此说，万达广场从2013年大幅增加互联网上无法消费的体验型业态。2014年万达广场的租金收入为110.8亿元，比2013年大幅增加26.8%。
别人无法企及的线下流量，这是一切O2O模式的核心。
2013年万达年会上，王健林曾提出：“万达电商只能成功，不能失败”，并要求所有的高管要有互联网思维。在2014年万达半年会上，电商是他讲话中篇幅最长的内容，口气也十分严峻，“如果一两次完不成目标，就要调整思路;连续完不成，就要调整人。”2014年会上，他再度提出所有高管必须要有互联网思维，“有关部门要拿出具体的方法”。
王健林对万达O2O的期望，不仅想用它盘活万达广场已有资源，更要成为一个开放的社会平台。如果万达能够做到，那么他手中就有了一个“看不见的万达”。
“为什么万达现在要做轻资产、要快速扩张，就是为了迅速控制终端，掌握流量。”万达一位高管说。2014年、2015年万达广场开业数目都是26个，全部是重资产。但2016年开业数目将激增到50个，其中轻资产为20个;2017年开业数将为53个，其中40个都是轻资产。如果运作顺畅，按照万达内部估算，到2020年开业项目共有400个。
但有资源并不必然成功，互联网思维也不是要求出来的。2014年初，龚义涛离职。自2013年以来，万达电商高管离职如走马灯。“万达没有互联网基因”、“万达管理、文化与互联网精神背离”类似的说法盛行。万达院线是中国最大院线公司，它也最有条件成为院线O2O巨头，但美团旗下的猫眼却轻易地超越它。目前，全国3张电影票中，就有1张是从猫眼卖出去的。基于对大数据掌控，猫眼已经开始涉足电影内容投资。万达电影产业未来最大的竞争对手，或许正是猫眼这样的互联网公司。
同样的疑问，外界也抛给了万达文化产业。2014年12月18日，万达商业地产上市前几天，武汉万达投资30亿元的“汉秀”、投资25亿元的电影乐园首次对媒体开放。“汉秀”导演是国际大师弗兰克·德贡，万达与他的公司合资成立演艺公司，“汉秀”将在万达其它项目上复制。
万达庞大产业的母体是商业地产。标准化、规模化、执行力、流程控制，都是万达商业地产成功的原因，继而转化成万达文化。而互联网、文化产业属于创意类产品，这是两种不同的文化。多元发展令万达陷入了一个困境：它一只脚深深扎根在过去和传统，另一只脚却踏入未来和创新的洪流。
王健林已认识到了这种分裂。2014年中会议上，他说：“不要用传统的管理思维管电商，不能用房地产思维模式来思考电商发展。”他要求尽快制定新的管理制度，要给电商创新、决策、财务的自主权。
如今演艺、互联网业务部门员工不必打领带，着装上没有地产公司那么严格，工作也有一定弹性。在管理方式、企业文化上，万达也会有变化，但需要时间。“影视公司也一直有自己的小文化，王总知道但从来不说。”万达一位离职高管说。
虽然管理方式有些改变，王健林对电商的执行力没有放松。他觉得放手并不等于放任，还要强有力的监督，包括目标考核。但电商与房地产，执行力意味着不同的内容，前者执行等同于创造，而后者执行近乎重复。从万达内部来看，万达做O2O所遇到的问题，要比当年做商业地产简单得多。
王健林也觉得，他已经把最难做的线下部分做出来了，但也许他仍低估了O2O会遇到的困难。
走进万达总部，能感受到强烈的雄性荷尔蒙气息。万达男性员工居多，中层以上的领导，几乎没有女性。“我们从上到下都相信事在人为、物竞天择、奋斗就有结果。像‘不可能’这样的话根本没有人说得出口。”万达一位高管说。他认为，这种文化能帮助万达的电商业务获得突破。
主发动机
王健林是万达创新的主发动机。万达的风险是，万一这台发动机失灵了呢？
“原来我以为王总（王健林）就是做房地产的，合作才知道他做了这么多的事情，真的很了不起。”2014年8月，腾讯董事长马化腾在“腾百万”新闻发布会上如此评价王健林。
从万达现有的版图上，可以看到庞大的产业群：房地产开发（重资产、轻资产），电影产业链（电影院线、投资、发行），旅游产业链（酒店、旅行社），高科技文化产业链（秀、电影乐园、动漫），消费产业链（百货、KTV、游艇、儿童游乐园），体育产业（马竞、盈方体育），金融（百年人寿、快钱），还有O2O。
熟悉王健林的认为，他是这个时代最有战略眼光的企业家。如此庞杂的产业，在他眼中只是一个战略布局，一次战术行动。
万达今日架构，源于2000年一个追问：房子卖了就什么也不剩，怎样才能有稳定的现金流？这个问题所有住宅开发商都必须面对，只是早晚。大多数开发商从2010年之后才开始认真想这个问题，王健林早了10年。
2004年，房地产行业另一巨头万科对这个问题也做了思考，他们的选择是成为一家出售房地产开发能力与品牌的公司，而不仅是一家盖房子的公司。王健林则选择了另一条路：商业地产—不但要做开发，还要做招商、运营，而国内又没有能与之匹配的资金，其复杂程度数倍于住宅房地产。直到2006年，经过5年试错，万达才找到城市综合体这种符合中国国情的模式。由于招租难，万达干脆自己做内容，例如院线、百货等，这就为万达现在大尺度产业布局埋下了伏笔。
“万达是在中国商业地产千载难逢的机会与混战中胜出的公司。”华高莱斯国际地产顾问（北京）公司副总经理公衍奎评价说。这只是万达抓住的第一个结构性机会，消费时代降临则给它带来第二个结构性机会。如今万达拥有世界第一的持有物业面积和客流量，它正面临第三个结构性的机会—打通线上线下的O2O。
万达城市综合体是万达所有产业的母体。没有它，万达很多产业，如所谓的高科技文化产业基本没有可能。武汉万达“楚河汉街”项目中汉秀投资30亿元，电影乐园投资25亿元，加上土地费用，两个项目总投入高达70亿元。如果仅靠门票，必亏无疑，万达的底气在于，这个项目4年来每年将近100亿元的住宅销售回款，让它已赚了足够多的钱，但这也是万达发展模式遭到非议的地方。
“万达本质上还是一个地产公司，它主要盈利还是房地产。它做内容产业的思路是对的，但这些产业绝对需要不一样的路子、思维、资金去支撑。”公衍奎说，现在很多开发商都在学万达做内容产业，这是它们都要面对的问题。他的看法很有代表性，一旦房地产销售遇阻，万达未必安全。对于万达负债率、安全性的质疑，这些年一直没有停息。2014年底万达商业地产和院线公司上市成功，万达已打通资本通道，即便如此还有人认为它没有脱离危险。
“到2017年，万达负债与存货要减少50%。”王健林提出了这样的目标，这个目标会倒推、分解到万达3年的工作计划中。2016年万达重资产开发项目减为13个，比2015年减少了50%，这恰好对应王健林提出的目标。如果万达对资金极度渴求，它不会减少有住宅销售等重资产项目，但它同时会加大轻资产开发速度，这种模式没有存货，更不需要万达拿钱。看上去万达在提速，其实为了安全性它已经在减速。
2008年之前，万达模式并不引人注目。2009年，香港某商业地产大亨接受本刊记者采访时，谈起万达一脸鄙夷，“太土”。他想不到，万达广场会像细胞分裂一样迅速占领中国的大小城市。
“我要是只做一个项目，肯定做的比谁都好。”王健林说。但他要的是规模、速度、可复制性，为了这个目标他舍弃了许多东西，例如万达广场千篇一律，很多地方都显得粗糙，都是照着模板做的。“万达广场有很多细节问题，但在规划设计上没有硬伤。”中国商业地产联盟秘书长王永平说，这里面大有学问，很多商业地产经营不善，根源就在于规划时出了问题。“如果将王健林视为将军，为了总体战略，丢掉几座城市他是毫不心疼的。”上文中出现的万达离职高管说，商业地产是王健林经历的第一场战争，万达百货就是他丢掉的一座城市。从一开始，万达百货第一目标就不是赚钱，而是为了配合万达广场迅速开业。“百货是没有做好，但万达广场不都起来了吗？”万达第一个旅游地产长白山项目也一直没有赚钱，地处偏远房子难卖，现金流不能平衡，但其在规划、旅游前景上的大手笔，迅速撬动了万达其它旅游地产项目。
对于万达战略，王健林自称没有刻意去研究、制订，“我也不知道是真对了，还是我们蒙对了。”王健林说。他的属下认为他对事情的判断非常敏锐，“得失感、胜负感很强。”
2004年那轮调控中，银监会与开发商博弈导致调控政策暂停，王健林力排众议，下令拼命卖房，让万达躲过一劫。2008年金融危机，很多人都被吓破了胆，不敢拿地。但王健林却四处出击，万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地价格低得惊人。2013年AMC在美国上市、2014年万达商业地产在香港上市，都是他当机立断做出决定，改变了事情原来的轨迹。
除了商业天赋，几乎所有接受本刊采访的人都提到了他的勤奋、好学，2012年他接受本刊采访时，曾说：“我们有万达研究院，宏观的各种数据、研究都有，我什么都知道。王石肯定不如我。”
王健林亦很擅长借势，总能嗅出政策变化后的商机。2010年国家出台了鼓励文化产业的相关政策，2011年万达文化产业集团成立；2012年国家出台了鼓励企业海外发展的政策，万达开始频频在海外发动收购。“做企业一定要顺势而为，这样会事半功倍。”他说。
王健林15岁参军，17年军旅生涯，对他产生了巨大的影响。他说部队对他最大的影响是意志品质，“那种一定要做到、百折不挠的精神”。万达在探索商业地产模式时，曾付出过巨大的代价，早期沈阳万达广场因为经营不善、业主闹事，最终不得不付出15亿元代价回购炸掉。“别人不到黄河不死心，我到了黄河也不死心，搭个梯子就过去了。”王健林自称。
“规划院是万达执行能力最强部门，那些人都特别‘轴’。”万达的一位高管说，规划院的人跟王相处时间最长，所以变得与他很像。由于商业地产规划决定成败，万达每一张图纸王健林几乎都看过，他每周六都要在规划院看一整天图纸。
万达执行能力背后，有一个庞大系统支撑。万达有高达200万字的管理制度，2014年被修改成50万字。每逢偶数年，万达会全系统对管理制度进行讨论、修订。这些管理制度并非只落在文字，而是要求严格执行。万达员工都由这些制度格式化了，他们工作时的穿着、谈吐像是一个模子出来的。
万达管理体制特点是高度中央集权，总部和项目公司之间没有区域公司，也就是说万达总部直接管项目。而且地方公司财务、审计部门等属于垂直部门也直接归总部管。万达管理架构看上去非常简单，王健林之下是就集团总裁丁本锡，他负责日常管理，丁本锡之下是万达几大主要业务板块总经理。如此简单的结构，怎样驾驭庞杂的产业呢？
“靠人管人肯定不行，靠制度也不行，要靠科技手段才能有效管理。”王健林如此解释。万达在信息化上每年有上亿的投入。商业地产开发、招商、运营流程非常复杂，但是万达通过模块化、标准化，把这些流程分成了300多个节点，再通过信息化手段做成一套系统。通过这套系统，每天该干什么每个人都很清楚。正因为这套系统，万达每年开25个万达广场，而别人开一家都很难。万达还做出了一套慧云系统，商业管理、安全管理、能耗管理等16个系统被集中到一起，在万达总部就能看到哪个商场出现了什么样问题，这大幅提高万达的运营水平。
“慧云系统放在国际上也是领先的。”王健林对这两套系统非常满意，它们帮助万达扩大了管理半径。2012年之后，王健林已有意识地开始减少日常管理，“我基本上听总裁，房地产项目上他批准了我几乎不过问。我现在主要是参加电商的会和设计、创意会，比如文化旅游城的设计，用什么设备推什么样的故事。”
高度中央集权加上高科技手段，王健林的意志似乎可以精准地传递到每个员工。这套管理系统在已经成熟的商业地产业务管理上战无不胜，但是对于文化、电商等创新部门的管理就显得有点粗暴。
前文所述离职高管讲述了万达百货的故事。万达百货最初的管理团队是从地产部门调过去的，在百货上并不专业。后来万达从外部请来专业的百货经理人，希望他们扭转亏损的局面，新来的管理人员制订了改革方案，结果发现很难执行，原因就在于既得利益的人不配合。可见，有了强大的系统执行力并不一定等于能执行好。“万达百货要做好，起码得换掉1/3的人。”万达现在做O2O整合各部门资源，据说，只有王健林一个人能推动资源整合。
在这套管理系统下，万达的创新只能从上而下，命令式的推进，所有人要跟着上面的目标走。王健林曾经说：“我是万达创新的发动机。”确实，万达创新能力很强，根源在于他的创新意识。而大多数人是被压抑的。那么，万一这台发动机失灵了呢？
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现实扭曲力场
“他追求的是功名盖世。”
王健林还在奋斗。
如果不出差，早上7点半，王健林准时到达万达北京总部25楼的办公室，开始工作。这样的工作习惯，从创业到现在他已经坚持了20多年。
他现在比以前更有斗志。2012年他开始跑步健身，每天一小时，这样能保持更好的体力和精力，他希望自己能工作到75岁。他曾经直言，那些看上去很潇洒的企业家“目光短浅”或者为体制所困，而他每天想的是恨不得把自己分成几个用。
作为中国最有钱的人，他的动力何在?“他追求的是功名盖世，财富只是表象。”前文所述跟随他10年的那位高管说，也许他希望自己成为在历史上留下名字的人。
2013年12月7日，当王健林来到中国企业领袖年会导师论坛时，全场近千位听众立刻起立鼓掌。演讲完毕离开时，他遭到围堵花了很长时间才退场。在其它场合，记者也目睹过类似的情景。与王同时期的传统企业家们，只有他离舞台中央越来越近。与他比肩的，多数是比他小十几岁的互联网精英。
“如果万达广场能做到400个，我相信他会成为世界首富。”一位观察人士说。400个万达广场是什么概念?中国城市总数目是655个，如果一个城市只有一家万达广场，意味着它覆盖了中国2/3的城市。万达O2O若能成功，说它掌控了中国消费市场半壁江山，也不为过。
在中国极独特商业文化背景下，做一个获得巨大成功的商人其实很难。最难的部分不是商场争斗，而是处理政商关系。王健林也认为，处理政商关系比读博士学位难多了。他的名言是：“亲近政府，远离政治。”
王做了很多政府喜欢的事，也能恰当把握距离感。万达的城市综合体能够帮助市长们完成政绩，因此市长们追捧万达。2011年一位领导找到他，让他支持中国足球，他拿出了5亿元，帮助中国小球员到欧洲高水平俱乐部学习。南京大报恩寺扩建，他一笔捐了10亿元。2015年万达和贵州一个贫困县签订协议，进行对口扶贫。最近万达收购盈方体育，也与足球正备受重视有关。
和柳传志一样，王健林深谙中国传统，对现实的洞察、利益的平衡、轻重的拿捏，极具中国智慧。很少有人知道，王健林从小通读孔孟之书，《论语》是他最重要的精神资源。“融通中庸，坚持原则，不远不近，大智若愚。”那位跟随了他十多年的离职高管如此评价。王健林做到了知行合一。他对于中国法家的法、势、术也颇得要旨，这使他与柳传志略有不同，柳圆融敦厚，而他更铁腕强毅。
王健林的强势，尤其表现在他有极强的原则性。几乎每年，万达都有管理人员因为贪污被送进监狱，他特别重视公司反腐，每年年会都会讲这些案例以儆效尤。王曾经对武汉楚河汉街万达广场寄予极高期望，希望能够引入奢侈品牌，改变万达广场以往的形象。但是因为不能忍受这些奢侈品牌索要回扣，最终放弃。他当年做足球时，因为球员不守纪律，他决定无限期停训，他认为，“团队运动如果没有纪律就死了。宁可不要这个牌子，也要杀掉这个风气，必须要有这个底气。”
王健林所提出2015年要狠抓六件事中，最后一件就是强化对商管的监督审计。他在集团内部公开说：万达广场火了，到期调租金的时候，有个别管理人员吃回扣，审计一查人就跑了。“跑了就行了吗?如果金额大，照样移送司法。事后调查发现部分商家敢怒不敢言。为什么敢怒不敢言?万达有投诉部门，今年审计部门要对所有商家做一次普及教育，告诉投诉办法，可以直接投诉到集团审计中心”。
乔布斯以具有强大的“现实扭曲力场”著称，在下属眼中，王健林的逻辑也有扭转现实的力量。为了证明他的逻辑，公司必须去改变现实，改变的过程就需要创造。本来按照中国的金融条件，商业地产难以做大，而万达改变了现实。“逻辑其实是暴力，就是你必须按这个东西做。”王健林作为逻辑制造者，最大的考验是，他不能犯错。
“汉秀”首演，褒贬不一，弗兰克·德贡接受记者采访时说，这场秀讲述故事的主题是“年轻人忘记传统结果会不好”。这样的主题，听起来不像是这个外国人想出来的，倒像是王健林的夫子自道。1970年代末，他还在部队时，就是楹联协会的会员，对于平仄、押韵、对仗、用典都很精通。他还写古体诗，有时候他还让下属拿去发表，这可是道难题。他还是中国近现代画的大收藏家，能看得懂中国画里的意境。如果举办一个“企业家好声音”，估计王健林能赢得全部评委转身，他喜欢唱草原歌曲，那种辽阔的意境能够呼应他的心境。
王健林的做派有些像美国镀金时代的大亨摩根。摩根借助金融资本对铁路、航运的控制，编织了一张围绕美国乃至世界的无缝运输大网。今天的王健林，似乎是借助房地产在中国的特殊性，在编织一张消费时代的大网。
毕竟，他已经60岁了，到了耳顺的年纪，下属发现他比以前更听得进别人的话，气也不似以前那么盛了。
谈到接班人，王健林大笑：“现在是肯定有的，有好几个，但是我不敢肯定是谁，要看谁在今后几年带队伍带的好，出成绩，那就是谁了。”内部有人猜测，万达商业地产公司总裁齐界、万达文化产业集团总裁张霖都四十出头，他们可能属于接班人备选。
也有人会认为王思聪最终会接班，至少是掌管帝国的一部分。“万达现在的布局，应该是强战略、搞金融的人来接班，现在王思聪就在搞PE。”一位分析人士说。
附文：万达地产变“轻”
7年来，重资产模式一直困扰着万达。赴港上市为它的存量资产注入了血液，而对于新增项目，王健林想法是走轻资产路线。
万达商业(03699.HK)“重资产”模式，一直没有得到香港资本市场青睐。上市两个月来，股价多空斗争极其激烈，最终整体呈现向下趋势。
时间倒回2014年12月23日，在IPO这条道路上奋战7年之久的王健林终于在港交所等来敲钟的那一刻。万达商业以288亿元的募资规模、2000亿元的市值，向公众呈现了一场声势浩大、大佬云集的资本盛宴。
台前的狂欢掩盖了幕后的紧张：万达商业这个拥有8000多万平米土地储备，2000余万平米持有型物业的庞大商业体，资金的吞吐量极为惊人。2014年，整个万达集团2425亿元的营收中，近七成(1827亿元)是由万达商业贡献的。但同时万达商业地产贷款加应付账款3200亿元，未来还需向在建工程投入2389亿元，资金需求近5600亿元。尽管账上有748亿元现金、IPO融得288亿元，理论上还有1319亿元存货可陆续变现，但资金缺口仍有3200亿元。
据万达商业招股书中的管理层指引显示，2014年中公司的净负债率已经高达96%，全年核心净利率可能仅为4%——这些财务数据证实了外界一直以来对万达资金链紧张、收益率低的猜测。
所以，当万达商业最终能踩着招股发行价的上限、48元/股进行全球发售时，委实令一些业内人士觉得讶异。因为以其向全球发售的44.75亿股总股本、143亿元的核心净利润计算，每股收益(EPS)为3.2元，对应2014市盈率(PE)为12倍-13倍。而在香港上市的中资房企2014年平均市盈率为4.5倍，即便是在商业地产领域更被看好的华润置地，其市盈率(PE)一般也不过在10倍左右。
数据来源：iceo.com.cn
“这个发行价是基石投资人鼎力支持的结果。”消息人士告诉《中国企业家》，在本次IPO中，12家基石投资者总计认购了万达商业公开发行股份的56.37%。上述人士透露，“有部分基石投资者实际愿意支付的价格是低于发行价格的，他们交易中不排除安排了抽屉协议的可能。”
即便基石投资者们手中的股票极大地帮助万达商业锁定了股价、避免整个盘面大幅震荡，但上市首日万达商业还是以破发结束。
所幸为了稳定发行价格，承销商从一开始就设置了绿鞋机制(绿鞋机制，本质上是一种期权安排，承销商在股票上市的30天内，可以择机按照统一发行价格超额配售原计划公开发售股份总数15%的股份)。
期间，一旦股价跌破48元/股的发行价，承销商们就在二级市场上以44-48元的价格不断买进万达的股份，再以约定价格分配给事先提出认购申请的投资者。资深地产人黄立冲告诉《中国企业家》，“从最后行使的超额配发情况来看，万达的承销商们：高盛、中金等在二级市场吸纳了5580余万股、20余亿港元来承托股价。”
截至2月10日，万达商业的收盘价仅为45.10元，与发行价相比跌幅达到6%。
股价趋势真实地反映了投资者对万达模式的怀疑。在现实面前，王健林的做法是将过去与未来划下一条分割线，未来新增的万达商业项目绝大多数都会采取“轻资产”模式。
目前，万达商业已经正式运营的购物中心有89个，近半数位于二线城市，一线城市和三线城市的比例则分别为12%和39%;未来还将有88个购物商场和51个酒店将陆续竣工营业且六成以上居于三、四线城市。
“万达扩张的速度非常快。当竞争对手们还在二线城市拿地开发的时候，它可能已经扩张到了四线城市。”皇家特许测量师学会(RICS)中国区发言人、盈石中国商业投资控股集团研究中心总经理张平对《中国企业家》说。万达的速度的另一面，是它把自己陷入了必须两面作战的境地。
“二线城市是国内商业运营商们厮杀最为激烈的战场。”世邦魏理仕中国区商业服务部资深董事储祥昀如是说。这里聚集了过多的购物中心，供需失衡已经相当严重;而这群对价格更为敏感的消费群体，也是电商巨头阿里和京东们争夺的目标。同样定位中低端购物中心的万达广场可谓在线上线下腹背受敌。
而在三四线城市，由于这里购物中心的容纳力更为有限，所以为了抢占先机以及带动楼市发展的需要，万达广场必须尽快落地。所以，即便2014年全国投资都在放缓的形势下，万达也依旧要保持较高的开工率和投资量。
王健林并不讳言所谓万达模式已经无法长久的持续下去。一方面，房企们不可能永远以现在这样的规模销售下去，楼市天花板迟早会出现。另一方面，万达的负债率已高达90%，且整体融资较高。所以“万达必须利用房地产市场没有碰到天花板的这几年快速转型。”
王健林想让万达轻起来。赴港上市已经为万达存量资产插上了左翼，现在新增项目也将要装上右翅——“未来万达计划开业的50个项目之中，将有40多个走轻资产路线。”他告诉《中国企业家》。
他的计划是，“用别人的钱来做自己的事。”即用股权换资金，在保证财务安全的前提下仍能够以万达速度在各地把实体商场迅速铺开。
王健林不惜放弃股权，也要提高速度的原因在于，他在盘算一个与互联网和大数据都有关系的、更为长远而宏观的计划。“到2020年，万达线下实体购物中心的客流有望达到数十亿人次。”王健林认为，这将是万达非常珍贵的财富。互联网时代，商业运营链条上不止是租户和开发商，还有互联网巨头，但他们之间的利益并不一致。他们都不愿意开放自己的存量数据库，在增量上又彼此试探、诉求不一。而万达广场线下巨大的客流，是“一笔既不需要花钱买流量，也不需要接别人的入口的巨大资源，我们的目标是将他们发展成为会员。”进而，万达如果能够成功掌握这些人的有效数据，就可以将之用于形成自己的产业优势，王健林告诉《中国企业家》，这就是互联网金融带给他的最深刻的变化之一。
按照王健林的设想，他会从万达的会员中遴选出合适的投资者，由其按照出资比例享有项目的股权，每年为其提供固定比例的收益。同时，投资者手中的股权可以通过交易平台进行流转。在持有数年之后，还可以通过把项目整体出售再获得一笔可观的回报。在王健林看来，这就是把金融和产业的结合。
事实上，这是极为接近REITs(房地产投资信托基金)的一种融资安排。7年前，万达曾在香港尝试过，但失败了。至今王健林都坚称是因为麦格理“忽悠”了自己，不过万达现在打算重新拾起这个金融工具。
在中国，虽然目前还没有正式推出REITs，但此前包括中信、苏宁等已经开始尝试。“北京、上海、天津和深圳进行金融创新，并明确提出REITs试点工作。”王健林在接受《中国企业家》采访时也显示出他对REITs的关注。
世邦魏理仕中国投资物业部执行董事及联席主管邵律告诉本刊，REITs就是把单一产权的优质物业的产权分割成股份并上市流通，开发商可以借此回笼资金，投资者则凭借手中股份享受稳定的收益回报。
值得注意的是，由于REITs牵涉到众多中小投资者，各地政府往往会做出很多约定以防止开发商变相套现而给投资者带来损失。譬如，有些地方会规定REITs的财务杠杆率不得超过40%，或者整个项目中开发性资产的比例不得超过10%等约束条件。
王健林对万达轻资产发展路线的设想，与新加坡凯德置地REITs模式最为接近。
凯德置地把开发和运营分开融资，在项目的开发期间，寻找私募基金来提供资金;待项目开发至尾声时，再装进REITs之中运营套现。但从项目开发到后期运营的整个过程当中，操盘者和管理者都是同一个主体。只是投资人有所区分，前期是追求高回报率的私募基金，后期则是偏好低风险的公众股东。
万达与凯德一样，能够兼开发者与运营者于一身。区别则在于，万达的募资对象不是机构投资者，王健林试图在自己的会员中寻找一些高净值人群，让其从一开始参与到万达广场的开发中来。这样的做法，既盘活了资产、降低了万达的负债率，同时又保证了其团队对项目的主导权。万达目标是，借助向“轻资产”转型的机会，在未来三年内将公司的负债减少一半。
这样万达需要面对两个问题，其一是万达广场是综合体而非纯商业物业项目。这也是王健林需要重构存量万达模式的原因;其次，万达商业的净租金回报率能否支持REITs发行，存在疑问。
邵律告诉本刊，国外大部分REITs的净租金回报率都要高于同期银行贷款利率。如新加坡，其回报率一般是在6%左右。因此，国内发行REITs的收益率不能低于4.5%，否则就失去了对投资者的吸引力。而黄立冲则进一步指出，目前中国商业物业的净租金回报率在3%左右，而物业的贷款利率却高达6%-7%。所以，能够满足REITs发行条件的优质项目其实还很有限。
而就万达广场来说，其中低端购物中心的定位，再加上大多处在三四线城市，若仍旧以传统方式开发运营的话，市场想象空间不大。
当然，王健林可以通过拆分和重构万达模式来提高租金回报率。正如其所说，即便是同样的租金水平，凭借在地价和成本方面独特的优势，万达能够获得高出竞争对手的租金回报率。但一旦发行REITs，市场对项目的衡量指标就变成了净租金回报率。即扣除税项和管理成本后的净租金/资产评估价值。在租金水平不变的前提下，王健林要么以资产大幅缩水为代价来赢得市场认购，或者把开发和运营都打包在一起发行REITs，但本质上依托的仍旧不是租金，而是销售。这就背离了持有型物业的本意。另一个变量则是互联网金融到底能够在多大程度上降低借贷成本，以及政府能在多大程度上给予REITs税收优惠或是财政补贴。
无论是万达存量还是增量项目，接受《中国企业家》采访的人士均认为，万达商业若想长久赢得资本的欢心，运营能力的提高才是根本的解决之道。
在购物中心遍地开花的当下，想要消费者穿越半个城市去“爱”你已经不太现实。所以，购物中心必须要立足于附近主要商圈的消费群体，因此，能够填满一个购物中心的招商能力并不是客流的保证，而租户优化才是制胜的关键。商业地产圈流传的一句话是“购物中心不是招出来的，而是调出来的。”
“零售市场是一个千变万化的市场。”储祥昀如是说，“资本挂帅没错，但不要忘记运营为王。”
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